口述:苏天成(美国)
采访整理:JOY Tong

1998年,我被美国总公司派到中国。刚来不久就发现,这里的许多人都很向往国外。

其实,国外也有很糟糕的地方,也有贪污、犯罪。就拿我们这群到中国工作的外国人来说,刚开始很多太太没有一起来,不少人都在中国有婚外情。在我看来,西方国家也有办公室里总经理和秘书的暧昧关系,但他们会努力掩盖,道德感告诉他这是错的。可在中国,甚至这个出轨男人的太太也说这是可以接受的。社会认为“成功”男人需要这样,“彩旗飘飘”是成功的象征——这种价值观是腐烂的。

我在这学会了一个新词“精神文明”。但我觉得精神文明不单象机场的广告牌上写的要建设小康之家,而更要人体会到精神的重要性。跟中国人深谈,讲到心灵深处时,他们会认为“全世界都这么做”,我为什么要推翻?他们心里并没有一个恰当的标准和参照系。当你谈到做人的原则、应该有的品格,中国古代几千年来也有一个基本道德,他们就会意识到失落了一些东西。

“品格第一”很不实际?

我一直抱持一个信念:我可以用我认为正确的事影响人,我相信正是个体的人让世界变得不一样。因此初来中国,我很想在公司培育重视品格的企业文化。当然我作为一个信主30年的基督徒,很愿意邀请中国同事或合作伙伴在圣诞节或复活节来家里做客,但我更愿意在职场以培训的方式有章法地建造“以品格第一”的文化。

一开始中方的合作伙伴不接受,他们认为企业文化真要以“品格第一”是不可能的,“可以口头上谈一谈,但很不实际”。的确,在中国做生意不容易。其实在新加坡、马来西亚做生意也不容易,中国没有什么特别,人性都一样。比如地方的一些部门也找过我们,要我们给他好处,但屡次都没回应,就不来找我们麻烦。

问题的根本并不在于我们是外资公司所以受优待,而在于不论在任何环境里你的公司是否愿意有立场、有态度。当然首先公司要把自己分内的工作做好,要是本身有问题,做了不正规的事,拖欠工资或逃税漏税,对方可以找你的毛病。如果我坚持了原则,就赢得了讲真理的权利。

我认识一个经济学家,被政府派去美国学习。几年后回来,有人问他美国的市场经济和中国有什么不一样,他说都一样,但有一点不同——西方有一套道德标准来支撑整个资本主义制度,在中国好像没有。人不择手段追逐金钱,当你质疑他们,他们说因为你们已经先富起来了,所以不需要这么做。我说,你们现在已经很富了,而且那些什么都没有的、比较穷的国家也并没有这么物质主义啊!

后来,合作伙伴又说,在中国,重视品格当然也不是坏事,但你没法去考核人的品格。我说我可以考核品格。我们花了两天时间,拟定几项重要的品格培训内容,然后邀请合作伙伴的先生或太太来参加一个下午的“品格第一”(CharacterFirst)培训。

记得有一天是讲关于“尊重”的品格,一位喜欢抽烟的先生来参加,回去之后第一件事虽然还是抽烟,但他站到路旁抽,不在家里抽。还有一个电话接线员小姐,参加了关于“专注”的品格培训。她说,过去接电话时,一边处理电脑上的事一边接听,学了“专注”之后,“我觉得这样是对别人不尊重。现在电话来我一定放下手头的工作听电话,好处是我不会记错,也不会听错,带给公司带给别人益处”。

有品格的人才是强者

要培训品格,先要搞清楚品格的定义。很多品格已经变得含义模糊,这个世界已经把它搞乱了。比如温柔,人们对温柔的一般看法是:我买鲜花给我的太太,我注意举止和说话口气……但《圣经》说“温柔的人”是指:你愿意放下自己的权利来服侍人。这个定义跟我们通常的理解完全不同。落到实际,我下班回来,本来很累想看报纸,但太太在厨房问是否愿意帮忙,那时我固然有休息权利,但体现“温柔”的是我放下我的权利,放下我的报纸,去帮她做一些事。这才是温柔。

另一方面,很多人认为温柔是很软弱的。其实不然,如果你拿着一块很大的石头,想很轻地丢下去比用力丢下要更困难,因为你要用很大力气控制它。品格就是管理和掌控好自己,能控制自己的欲望和脾气的人,其实不是一个软弱的人,是真正的强者。

我常跟我的同事讲,品格是一个很大的东西,比生气时打别人一拳的人更强大,那个人才是弱者。中国人的智慧是从权衡利弊出发:你打人一拳,接下来只有几条路可走,要么跟他道歉,不道歉你就跟他打下去;假如你选择不打他,就自由得多,有很多路好走,所谓“退一步海阔天空”。职场很流行时间管理方法,但按人的本性,很少有人会很主动地去做重要但不紧急的事情来预备自己,许多时候我们陷入“紧急理论”,只顾去做最重要、最紧迫的事情。

没有一个人会说诚实是坏事,但很多人跟我强调说不可能做到完全诚实。不是不能用规章制度来督促人们诚实,但效果不好。除非一个人内心真正拥抱诚实,除非一个人内心有自尊。当人由衷感到诚实是自己的一个可贵价值,你叫他说谎他都说不出来,因为不能违背自己的价值和自尊。

中国人很多时候爱用“中国国情”来解释,所有事情变成相对的。当你认真追究一个品格的时候,信任、真诚和忠诚的含义究竟是什么,中国人会认为你在谈“绝对的”东西。谈到这方面就很容易触及内心,他们面对这些问题往往挣扎一阵之后说“这样下去无解”。其实,这正是我们需要信仰的时候,人不能为自己立标准,不能自行其是。

难堪的应酬,我不介入

坦率说,“品格为先”培训推广起来很困难,因为很多人不把这当回事。我们要求公司一定要有一个主要领导推动,如果他自己做不好,要有一个指导委员会去做,领导要提供平台和环境。推行相当长的时间才能慢慢变成公司文化,因为品格和文化的培养必须是由内而外,自心流露的。

我自己必须身体力行,而不只是口头教导别人。1998年我初来中国时,信仰话题还不好说得太直接。但如果你活出了信仰,人们就无法否认。那时的工作也需要我做一些应酬,但在任何情况之下神都保守我,不让我进入太为难的应酬,比如过量饮酒、腐败等,我都不介入,而且并不影响公司的生意。

我必须在家庭、工作和信仰之间找到平衡,这关乎承诺和决定。星期天我不工作,同家人一起度过,不会安排任何生意上的事。但我也会注意,避免把所谓平衡的生活变成一味追求舒适享受的借口,我们应该有适合自己的平衡生活。

与一般公司不同,在开始工作前,我们每天都有一个小小的聚集,一般公司可能会安排领导讲话,但我们是让大家讲开心的事,要求每人必须谈一点正面的事。人们或许会说:我不够积极。不,你必须积极。这迫使你在复杂的世界中练习积极思维。公司以各种方式激发正面赞扬来帮助建造员工的品格。

每个月还有月会,一个月着重讲一项品格,都是由公司自己选的比较适合企业文化的品格。先花40分钟精析这项品格,接着让他们发现和表扬公司里具有这项品格的同事。然后可以做很多有趣的活动,让公司领导人和普通员工都能参与进来。

当你跌倒时,谁会扶持你

每家公司都说自己有企业文化,墙上贴着“我们的愿景”。但这些往往和工作无关,员工可能连看都没看。人们总是在从事某项具体业务、交易时被要求“诚信”,但却不愿意在平时花时间来养诚信文化,这背后需要的其实是具备某些品格的员工。

如果我简单生硬地跟中国雇员说某项道德要求不能违背,儒家传统也说了应该如何如何,他们会跟你说这些标准都是做不到的空话。但基督信仰并不是要你通过自我修炼达到某个完美的道德标准,而是告诉你,当你跌倒时信仰会扶持你。

我面试员工时常说,虽然我们是以圣经原则作为运营基石的企业,但我并不会强行把你变成一个基督徒。我只会说,这是圣经原则,是我们想做的。如果他们愿意更深入讨论,我会谈到,与神的关系使人去做事情时不觉得有负担。比如你爱太太,她叫你做的事就不是负担。你越爱她,懂她越多,甚至根本不会想到去做一件她不喜欢的事。他们问那我怎么知道到底神喜欢什么。我说,你和神建立关系了自然就知道了。怎么建立关系?我说有圣经。

我们公司有三个愿景:一.我们希望使用圣经原则。但这并不是说,你必须是基督徒;二.我们希望影响员工,并使员工有所发展,我们制造对社会有益的产品;三.我们希望创造有趣和有活力的工作环境。这些愿景里面包含十多个价值观,最基本的是信任。此外,趣味性、努力工作、敢于冒险等,也是我们所要注重的价值。

我们教导信任,也在实际工作中体现信任。信任是正直,是能力,也是关心。这里包含四到五项内容,缺一不可。即便是一个操作工人,她有权决定工具的改换,我们信任她可以做决定。如果她有两到三次无法完成工作,我们不会解雇她,可能先会把工作交给别的同事,但不让她觉得自己不值得信任。或许她只是因为经验不足或能力不够。

真把员工当人尊重

公司当然有纪律和规定,但如何执行?中国的顺序是强调情-理-法,要处理一个人的问题,先讲我跟你的感情,然后讲处理方式合理不合理,最后才说到法律。但西方反过来,首先是看你有没有犯法,然后我才接受你为什么犯法,背后是不是有原因,最后才斟酌情的方面

但基督信仰是情理法一起来。这个信仰最基本的事实是,耶稣因为我们的罪而死,他的死体现出“情”、“理”和“法”。我们也必须效法。比如很多公司规定,如果员工开车超速被罚款,公司可以报销。我认为员工犯了错,公司不应该报销。但如果你有困难,我仍然可以帮你付罚款。原则是让员工看到这两者不能混在一起,错就是错了,你必须承担后果。

公司在对待员工上,如果要体现出圣经价值观,最根本一点就是你必须尊敬这个人。这其实奠定了一个高标准,无论员工在怎样的职位上,必须真正得到尊重,他有他的权利,他可以讲话,可以做自己喜欢做的事。但当一个人没有很好的品格作为指导原则,你把他期待的自由交给他,其实不是在帮助他。有的人会趁机占便宜,我们也正学习如何制定明确的指导原则,这是我们所学到的。

我们公司采用一对一指导的模式,每个员工都有一个教练。工作一段时间的员工也可以成为教练,带两三个人,但不可以指导超过5个人。这都来自圣经的门徒原则。

比如在一个团队里,有人不能完成任务,而且脾气很坏,除了他的上司可以管理他跟他沟通,他的教练也可以直接跟他沟通。教练不是上司,教练的角色和位置是不一样的,是来帮助他,纠正他的缺点,加强他的优点。因此教练要陪着他。假如一个员工的工作真的十分糟糕,以至于要被解雇,这对他来说应该不意外,因为他的教练陪伴他努力过,但最后他也知道是自己不愿改变,已接受结果。

在组织结构里实现“树人”目标并不容易,因为你有时会陷入效率优先思维,就会觉得有矛盾有混乱,比如在普通的组织结构中,表现不好的人被竞争淘汰,但这个组织结构中,却会尝试更多的方式去给人机会,调整和培养,所以会更“累”一些。

员工很信任这个学习模型。作为管理者,你管理公司就像有一种旋律:每天有一个聚集,每周有一个培训,每月有一个小组会议。实现每日、每周、每月的节奏只是完成一半,因为节奏包含的内容更重要。你教练是不是达到效果,你每天聚集时是不是达到效果,公司常见的问题是执行力的问题。比如小组会议你提出来想做什么事,但下一次会议我发现你并没做,第二次第三次会议依然如故,一般情况下没人真去追究。但在我们的组织结构当中,教练或者小组长会找你谈:哪里出了问题?需要帮助吗?

这种公司文化注重和鼓励创新,同时也要求人谦卑。比如你作为工程师设计某样东西,不知道自己的想法是不是最好的,公司里就有几个工程师将各自的想法拿出来评议、碰撞。当他们跟你说“这个想法很烂”,或说“你为什么不做这个做那个”,你要谦卑。如果你被邀请参加他们的会议,你也必须愿意给予意见,只有这样才能向创新出发。这对中国人来说很难。中国人爱面子,不愿说批评人的话。

领导,意味着不仅自己成功

我们公司近两年一直在推出新产品,预计要3到4年才能在新项目达到收支平衡。我的信念一直经受考验。为什么我们不像别的公司一样将员工像螺丝钉一样固定在生产线上?我们的做法是给员工一个工作目的和充足的自由,让他自己决定,自己负责,加上适当督导。我不担心员工没有时刻在岗位上,有时他们的确不在一线,但不是逃走了,不是不干活。

尽管如此,这种管理方式还是受到许多同事的挑战——为什么我们不是像传统的公司按部就班地做事?我们的人被训练做很多事情。比如你生产一个产品,但剩余的20%到40%的时间里,我们会让你承担公司里的一些其他职责。比如你对人力资源管理感兴趣,公司也认为你有相应能力,那么你可以参与人力资源部门的工作。如果你对工具非常精通,你可以参与任何和工具相关的项目,或与工具供应商打交道。

这样,每个人都分担公司的职责以及本部门的职责。这就是我们所做的,培训一个人不仅局限在他的本职工作,还依照他的兴趣和核心能力的拓展。

我用这种管理方式做了多年,我不能说对整个公司文化起到彻底改变,但从员工的角度,他们离开时总说这个公司带给他们一些不同的东西。甚至过了多年再碰到以前的旧同事,他们记忆犹新的还是“品格第一”。对一个员工的品格培训至少需要做4、5年,而普通公司的人员培训通常只有1、2年。

成功,对于我来说,就是做上帝呼召的事,并把它做到最好。我来到中国,如果是以做事为目标,只会觉得事情太多而时间太紧迫;但如果我下定决心培养几个带头人,我离开时,这些人能发挥出光亮来,我想这就是成功。

所以我做的全部事就是培训领导人,不是培训世界级的领导人或5个总经理,而是可以真正影响他人的领导人。领导,意味着不仅仅我们自己成功,还可以塑造其他人。

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